Aquest article ha estat publicat originàriament a la web d'Expansión y Empleo. Podeu consultar l'article original.

Encara que la pregunta sembla que té una resposta òbvia, "allò que cobrem a final de mes", si indaguem una mica en la transcendència d'aquesta xifra aviat veiem que hi ha unes “externalitats” que tenen tant o més pes que una quantitat d'euros.

Us convido que feu una prova: demaneu a algú que ordeni de més a menys importància els factors que esmento tot seguit i que afecten el sou:

a) Cobrar el que es cobra al mercat per una feina similar

b) Cobrar en funció del grau d'acompliment una feina

c) Cobrar en funció de la preparació que tinc

d) Cobrar de forma equitativa respecte dels companys de feina

e) Cobrar en funció de les meves necessitats personals

Quan la vostra “víctima” hagi fet l'ordenació, molt probablement veureu com n'estan d'allunyats, els interessos de l'empresa, dels dels propis empleats.

Així, una empresa preferiria pagar per l'acompliment (b) i d'una forma més o menys alineada que el mercat (a), donat que a cap empresari que conegui li agrada tenir “sobrecostos”.

A un col·laborador corrent li preocupa molt i molt la no equitat, és a dir, que hi hagi gent a la seva pròpia empresa que faci la mateixa feina i per això percebi una retribució major (d). També es habitual que un col·laborador consideri que percep un salari no adient amb la inversió prèvia en formació que ha fet (c) o que el treballador simplement consideri que allò que rep no li permet portar el pla de vida que creu que hauria de portar (e). Total, que un assumpte que semblava molt fàcil d'objectivar es converteix en una tasca de difícil solució.

Per fer un símil mariner, podriem imaginar-nos un barca amb dos remers (empresari i col·laborador) que empenyen cap a costats diferents, perquè la percepció de recompensa és distinta. Molt mèrit tindrà que donin dos cops de rem a l'uníson, no us sembla?

Aquest embolic retributiu, que es pot complicar amb plans de pensions i altres incentius no monetaris, arriba al màxim sense sentit al futbol: un jugador del primer equip d'un dels “grans” pot rebre fins a 10 vegades més que un altre jugador del mateix equip, i aquest últim, alhora, pot doblar o triplicar el sou d'un altre jugador d'un equip diferent, en la mateixa demarcació i que també jugui a primera divisió.

Fixeu-vos que s'esdevé que jugadors que no juguen (no perquè estiguin lesionats, sinó perquè no rendeixen, per exemple) segueixen cobrant el mateix que quan estaven a l'alineació titular, i pot ser que el seu lloc l'ocupi un dels pitjors pagats.

Tots, per continuar amb l'exemple futbolístic, poden portar un tren de vida molt més elevat que la majoria d'espanyols “corrents”, però tot i amb això, canvien d'equip per millorar les condicions econòmiques.

Quina feinada la de l'entrenador, que a més i en general, cobra menys que el 80% de la plantilla que dirigeix, encara que ell sí que s'ha tret un títol (ha invertit en formació).

Sembla que això del sou ens donarà més d'un maldecap, i ja podem anticipar que no hi ha cap fórmula màgica, precisament perquè els interessos de les parts no coincideixen.

Aquest article ha estat publicat originàriament a la web d'Expansión y Empleo. Podeu consultar l'article original.

Fernando va arribar tard a casa. Eren més de les deu quan va obrir la porta del seu àtic a la zona alta de Barcelona. La seva dona l’estava esperant al saló. Els seus fills s’havien caigut de son i dormien plàcidament a les seves habitacions. Adela aquesta vegada ni tan sols va arrufar les celles. Era l’enèsima vegada que el seu marit li havia dit que arribaria d’hora a casa i l’enèsima també que no havia complert la seva promesa.

Fernando era un alt directiu d’una multinacional. Sobradament preparat i molt ambiciós, havia perseguit el seu somni d’arribar a dalt de tot per tots els racons del planeta on la seva empresa tenia subsidiàries.

En aquests moments, Fernando s’enfrontava a un nou repte: reorganitzar el sistema d’informació de la companyia. On d’altres havien fracassat, ell tindria èxit.

Era un home hàbil en la gestió de conflictes i sabia que havia de trencar el glaç amb Adela per controlar des de l’inici la situació, així que es va asseure al sofà amb cara de preocupació i li va dir a la seva dona –Quin dia que porto! El canvi del sistema informàtic de l’empresa dóna més problemes dels previstos. Hi hem dedicat hores i hores, i sembla que veiem la llum al final del túnel… Quan superem això, governar la fàbrica serà bufar i fer ampolles–.

Aquesta vegada, no va emprar l’expressió “estic en un in pass”. Potser perquè ja la va emprar en el canvi d’emplaçament de la fàbrica, un any enrere, o quan van canviar el sistema d’incentius, fa dos, o més recentment, quan se’n va anar el seu segon de bord i van haver d’incorporar, no sense dificultats, un professional de la competència.

Fernando ha tingut mala sort: tota la vida ha estat en un in pass. Esperant el següent esdeveniment “salvador” que estabilitzés la seva jornada laboral i la seva vida sentimental.

Adela aixeca la mirada cap a aquest desconegut amb el que ha passat els últims vint anys: l’in pass d’ell ha estat l’stand by d’ella.

Ara arriben les vacances i, probablement, Fernando haurà de treballar uns dies que no havien previst. Sembla que el contracte amb la companyia americana ha d’estar enllestit a mitjans d’agost. Si ho aconsegueixen, l’empresa podrà afrontar amb comoditat els propers anys i Fernando arribarà a les set a casa. El seu autoengany ha rebut una nova moratòria.

Aquest article ha estat publicat originàriament a la web d'Expansión y Empleo. Podeu consultar l'article original.

Tinc un cunyat que és professor d’educació especial, això és, professor de nens amb deficiències psíquiques greus. Fa temps que ho és i crec que ho continuarà sent molt de temps.

El meu cunyat és una persona d’àmplia cultura. És treballador i llest. És sociable, bon comunicador i alegre. I és professor d’educació especial...

Aquesta és una professió “estranya”. No té “glamour”: en un sopar de gent heterogènia, un professor d’educació especial no serà el centre d’atenció, almenys pel que fa a la professió. És molt més interessant un director de màrqueting de la Coca Cola, un periodista del cor o, fins i tot, un jugador de futbol.

I encara més, aquesta no és una professió ben pagada. Un administratiu avançat d’una multinacional el sobrepassa en sou i en “beneficis socials”. Tampoc no és una professió que tingui uns horaris boníssims: encara que gaudeixen de dos mesos de vacances, assisteixen a infinitat de reunions nocturnes on els pares intenten capturar un bri d’esperança en els progressos del nen o nena. Normalment se’n van capmoixos: tot continua igual...

Però Rafa segueix allà, cada matí. No consulta ofertes de feina a Internet, no va a entrevistes de selecció, no aspira a ascendir ni tan sols a director de l’escola.

De Rafes, n’hi ha molts: els professors de primària i secundària, alguns professionals de la sanitat, auxiliars de geriatria... I ens preguntem el perquè. Com és possible que algú faci alguna cosa així, mal pagada i sense reconeixement social?

Per respondre aquesta pregunta, hem de fer una ullada a les motivacions que mouen les persones a fer alguna cosa. Per simplificar, podríem afirmar que la motivació és la suma de tres factors: la motivació extrínseca, la intrínseca i la transcendent.

La primera, l’extrínseca, és la que parla de sou i del reconeixement davant de tercers. La intrínseca és la que té en compte el resultat de l’acció per qui la realitza, és a dir, que a qui ho fa li agrada fer això. I finalment, la transcendent, que és la que té en compte el receptor de l’acció o, el que és el mateix, que allò que un fa beneficia un tercer.

Rafa té una gran motivació intrínseca (li agrada la seva feina) i una elevadíssima motivació transcendent (els nens i els pares dels nens i nenes es beneficien de la seva feina). Per això, Rafa continuarà treballant en aquella escola, encara el seu sou sigui baix i el seu “prestigi” social també.

Moltes empreses que conec treballen molt la motivació extrínseca. Dissenyen completíssims mecanismes de remuneració que persegueixen l’equitat interna, la retribució per competències i la “justícia” amb el mercat. Això és fàcil: amb un Excel i una bona predisposició al càlcul surten coses increïbles, però, amb quina finalitat? Volen baixar la rotació? Volen arribar a uns objectius determinats? Aquestes empreses creuen que un bon sistema retributiu i uns quants copets a l’esquena són la clau de la competitivitat, però obliden els altres dos factors motivacionals, que en segons qui (més dels que pensem) tenen més poder que el primer.

S’han plantejat alguna vegada si als seus treballadors/col·laboradors els agrada el que fan? Saben els seus subordinats per a què serveix la seva feina i a qui beneficia?

Per què no ho fem fàcil? Per què no pensem què ens motiva a nosaltres i ho intentem extrapolar als demés?