El model educatiu a Catalunya està basat en el sistema de l’avaluació continuada. La idea parteix que un alumne adquirirà millor els coneixements si els hi trossegem en petites càpsules formatives i fem el seguiment del procés de digestió de cadascuna, i repetim la dosi (a vegades augmentant-ne la quantitat) quan aquesta ha estat mal assimilada. Teòricament, el model és molt interessant des d’un punt de vista nutricional, però sembla que l’individu no s’acaba de desenvolupar adequadament i arriba el fracàs escolar primer i la baixa productivitat ja en el món laboral.

Si teniu fills en edat escolar us posareu les mans al cap de la quantitat de deures que tenen diàriament, si els teniu a la universitat (si és privada encara més) veureu que cada dos per tres estan en exàmens, controls, proves de sondeig, treballs troncals... Quins efectes provoca aquest seguiment tant de prop de l’alumne?

Per una banda s’ha demonitzat la memòria. Allò que tots havíem fet per passar els exàmens ara no es porta. No vull dir que no hagin d’estudiar, però la quantitat de matèria que han d’assimilar en cada tram és tan poca que el muscle del cervell pràcticament ni s’immuta i, a voltes, es torna gandul.

Per altra banda, són tants els filtres que es posen que la persona ja no té la sensació d’èxit-fracàs, sinó de corrent d’actuació més o menys lineal. Si un treball el fa malament o no el fa, en una setmana té la possibilitat d’esmenar-ho. Per tant, la plaent sensació d’aconseguir un fruit després d’un llarg esforç desapareix com també desapareix l’alliçonadora derrota. És poc estimulant, crec. Diem que s’ha perdut el valor de l’esforç. Més aviat diria que entre tots l’hem eradicat, començant per l’ensenyament.

La personalitat es configura i s’endureix a mesura que una persona observa el resultat de les seves accions, i aquest ha de deixar, necessàriament, empremta. No tot és esmenable, o no ho hauria de ser. No sempre es pot fallar perquè no sempre hi ha revàlida. A la vida professional ho tenim molt clar, i a l’escola i a la universitat ho hauríem de començar a explicar.

Aquesta crisi que a tots ens afecta és una conseqüència d’un model poc estimulant, gris, sense més passió que la del futbol.

Recordo els nervis previs d’un examen universitari. Nou mesos anant a classe sense saber si ho estava assimilant bé o no, estudiant, enclaustrat, fins a tres setmanes abans. Tot jugat a una carta. Quan veia la nota al tauló un calfred em recorria l’espinada: si era aprovat, l’alegria era immensa, si era suspès, passada la ràbia inicial, la motivació es multiplicava. Ens ho vam passar bé estudiant, ens emocionàvem, estàvem vius!

D’un quant temps ençà, el coaching s’ha posicionat com un dels mots més emprats als recursos humans.

Tothom és especialista en coaching. Hi ha instituts internacionals de coaching, escoles europees de coaching, centres nacionals per al desenvolupament de coachers, màsters formadores en coaching, coacher developers i no sé quantes expressions més.

Però, què és el coaching? Anem a la Wikipedia (‘versió en castellà’):

• Deriva del terme anglès to coach, ‘entrenar’. En l’entorn empresarial i personal, es coneix per coaching el procés interactiu i transparent mitjançant el qual el coach o entrenador i la persona o grup implicat en el procés esmentat cerquen el camí més eficaç per assolir els objectius fixats tot emprant els seus propis recursos i habilitats.

• El coaching és un sistema de preguntes segons el qual el coach (professional) ajuda el coachee (client) a treure el bo i millor de si mateix.

Sembla clar, oi? És quelcom com recuperar la figura del mentor o tutor (malgrat que no és exactament el mateix el mentoring que el coaching) de la Roma clàssica.

Per tant, on rau el perill que anuncia el títol de l’article? Doncs als coachers, és clar!

He conegut diverses persones que s’autodenominaven coachers, i al cap i a la fi no eren res més que mers entabanadors, farsants de fira, joglars de paraula fàcil.

Hi ha autodenominats coachers que juguen amb la debilitat humana. Demanen als seus incauts alumnes que “treguin” tots els traumes que porten a dins, perquè a tots els hi veuen traumes interiors: que si una relació difícil amb el pare, que si un marit insensible, que si una frustració perquè volies jugar al Barça i et vas quedar al Matadepera... Així, el coachee (el client) comença a plorar i a destapar el pot de la seva desgràcia. “Expulsa els teus dimonis!”, crida el coacher, i l’altre vinga que explicar intimitats i vinga que ploriquejar. Mentrestant, els demés assistents a la sessió corejar el nom de l’infeliç que està a l’escenari.

S’esdevé un moment en què l’encantador de serps para la sessió. Es fa un silenci sepulcral i tal com un Messies redimit, pren el control de la classe i deixa anar una llauna final per gaudi dels assistents. “Què bé que parla! Com ens coneix!”, comenten mentre baixen per les escales d’aquell Centre Intercontinental de Coaching que està en un pis de mala mort de Barcelona.

Aquest coaching no serveix per a ABSOLUTAMENT RES DE BO. Serveix per generar pors internes, per idolatrar el cap de la secta, per gratar una ferida fins a arribar a l’os.

L’altre dia, un autodenominat coacher va venir a oferir-me els seus serveis. Abans de res ―li vaig dir―, explica’m la teva vida.

Va errar la professió. Va estudiar una cosa de què mai va exercir. Als vint-i-cinc va redireccionar la seva vida cap al món de l’empresa i va aconseguir enfonsar fins a tres negocis propis. Es va casar ja grandet i no va durar ni dos mesos. Quan va poder superar el seu pànic de parlar en públic, va estudiar per coacher i ara es guanya la vida (més mal que bé) oferint-se a alts directius per ajudar-los a créixer professionalment (sic .).

Quan va terminar de respondre a les meves preguntes, va decidir aixecar-se i anar-se’n, sense dir res. Havia expulsat els seus dimonis...

El proppassat divendres 26 de setembre, en Ramon Masoliver va traspassar.

Els set anys de convivència activa a MercaConsult no han estat suficients per acabar de gaudir d’una de les persones més integres, honestes i treballadores amb què he tingut el goig de treballar.

En Ramon se’n va anar com havia arribat, discretament. Va marxar deixant-ho tot lligat, com sempre. Amb aquella precisió i zel professional de què tant manca avui en dia. Se’n va anar un divendres al migdia, per no molestar...

Tanco els ulls i només veig bons moments: el seu somriure dessota aquell bigoti, aquell sentint de l’humor tant “d’abans”, aquells puros que fumàvem plegats després d’una gran celebració...

El Ramon ha estat mestre entre els mestres. Ha estat mestre en valors. Ell ens ha ensenyat a ser discrets, ens ha ensenyat a preocupar-nos pels demés, a afrontar amb determinació i coratge els problemes, a conciliar i a comptar fins a 10 en situacions irritants... I ens ho ensenyat amb l’exemple, sense alliçonar a ningú de forma explícita. Era el mestre que, de tant que en sabia, no era necessari que ho fes evident.

Avui, al seu lloc de treball no hi ha ningú... Tampoc no hi és al petit celobert on acostumàvem a fumar d’amagat. El Ramon no hi és físicament enlloc però el seu record ens perdurarà a la memòria.

Se n’ha anat una persona que ha estat feliç i ho ha estat perquè ha estimat i tot estimant l’hem estimat. Se’m posa la pell de gallina en recordar el diumenge al tanatori el plor desconsolat de nois encara no de trenta anys, d’empresaris fets i drets, de directius d’empresa i d’administratius primerencs. I és que quan morim ens adonem que, al cap i a la fi, som persones i serem més admirats per com som que pel que hem fet.

Sé que no l’hem de plorar perquè ell no ho voldria, per bé que costa aturar les llàgrimes que neguen els ulls. Vull forçar-me a somriure perquè és el millor tribut que li puc fer a qui ha gaudit de la vida com poques persones ho saben fer. Procuraré retenir els valors transmesos, però hagués necessitat molts més anys d’aprenentatge.

Moltes gràcies, Ramon.

Descansa en pau.

Aquest article ha estat publicat originàriament a la web d'Expansión y Empleo. Podeu consultar l'article original.

Encara que la pregunta sembla que té una resposta òbvia, "allò que cobrem a final de mes", si indaguem una mica en la transcendència d'aquesta xifra aviat veiem que hi ha unes “externalitats” que tenen tant o més pes que una quantitat d'euros.

Us convido que feu una prova: demaneu a algú que ordeni de més a menys importància els factors que esmento tot seguit i que afecten el sou:

a) Cobrar el que es cobra al mercat per una feina similar

b) Cobrar en funció del grau d'acompliment una feina

c) Cobrar en funció de la preparació que tinc

d) Cobrar de forma equitativa respecte dels companys de feina

e) Cobrar en funció de les meves necessitats personals

Quan la vostra “víctima” hagi fet l'ordenació, molt probablement veureu com n'estan d'allunyats, els interessos de l'empresa, dels dels propis empleats.

Així, una empresa preferiria pagar per l'acompliment (b) i d'una forma més o menys alineada que el mercat (a), donat que a cap empresari que conegui li agrada tenir “sobrecostos”.

A un col·laborador corrent li preocupa molt i molt la no equitat, és a dir, que hi hagi gent a la seva pròpia empresa que faci la mateixa feina i per això percebi una retribució major (d). També es habitual que un col·laborador consideri que percep un salari no adient amb la inversió prèvia en formació que ha fet (c) o que el treballador simplement consideri que allò que rep no li permet portar el pla de vida que creu que hauria de portar (e). Total, que un assumpte que semblava molt fàcil d'objectivar es converteix en una tasca de difícil solució.

Per fer un símil mariner, podriem imaginar-nos un barca amb dos remers (empresari i col·laborador) que empenyen cap a costats diferents, perquè la percepció de recompensa és distinta. Molt mèrit tindrà que donin dos cops de rem a l'uníson, no us sembla?

Aquest embolic retributiu, que es pot complicar amb plans de pensions i altres incentius no monetaris, arriba al màxim sense sentit al futbol: un jugador del primer equip d'un dels “grans” pot rebre fins a 10 vegades més que un altre jugador del mateix equip, i aquest últim, alhora, pot doblar o triplicar el sou d'un altre jugador d'un equip diferent, en la mateixa demarcació i que també jugui a primera divisió.

Fixeu-vos que s'esdevé que jugadors que no juguen (no perquè estiguin lesionats, sinó perquè no rendeixen, per exemple) segueixen cobrant el mateix que quan estaven a l'alineació titular, i pot ser que el seu lloc l'ocupi un dels pitjors pagats.

Tots, per continuar amb l'exemple futbolístic, poden portar un tren de vida molt més elevat que la majoria d'espanyols “corrents”, però tot i amb això, canvien d'equip per millorar les condicions econòmiques.

Quina feinada la de l'entrenador, que a més i en general, cobra menys que el 80% de la plantilla que dirigeix, encara que ell sí que s'ha tret un títol (ha invertit en formació).

Sembla que això del sou ens donarà més d'un maldecap, i ja podem anticipar que no hi ha cap fórmula màgica, precisament perquè els interessos de les parts no coincideixen.

Aquest article ha estat publicat originàriament a la web d'Expansión y Empleo. Podeu consultar l'article original.

Fernando va arribar tard a casa. Eren més de les deu quan va obrir la porta del seu àtic a la zona alta de Barcelona. La seva dona l’estava esperant al saló. Els seus fills s’havien caigut de son i dormien plàcidament a les seves habitacions. Adela aquesta vegada ni tan sols va arrufar les celles. Era l’enèsima vegada que el seu marit li havia dit que arribaria d’hora a casa i l’enèsima també que no havia complert la seva promesa.

Fernando era un alt directiu d’una multinacional. Sobradament preparat i molt ambiciós, havia perseguit el seu somni d’arribar a dalt de tot per tots els racons del planeta on la seva empresa tenia subsidiàries.

En aquests moments, Fernando s’enfrontava a un nou repte: reorganitzar el sistema d’informació de la companyia. On d’altres havien fracassat, ell tindria èxit.

Era un home hàbil en la gestió de conflictes i sabia que havia de trencar el glaç amb Adela per controlar des de l’inici la situació, així que es va asseure al sofà amb cara de preocupació i li va dir a la seva dona –Quin dia que porto! El canvi del sistema informàtic de l’empresa dóna més problemes dels previstos. Hi hem dedicat hores i hores, i sembla que veiem la llum al final del túnel… Quan superem això, governar la fàbrica serà bufar i fer ampolles–.

Aquesta vegada, no va emprar l’expressió “estic en un in pass”. Potser perquè ja la va emprar en el canvi d’emplaçament de la fàbrica, un any enrere, o quan van canviar el sistema d’incentius, fa dos, o més recentment, quan se’n va anar el seu segon de bord i van haver d’incorporar, no sense dificultats, un professional de la competència.

Fernando ha tingut mala sort: tota la vida ha estat en un in pass. Esperant el següent esdeveniment “salvador” que estabilitzés la seva jornada laboral i la seva vida sentimental.

Adela aixeca la mirada cap a aquest desconegut amb el que ha passat els últims vint anys: l’in pass d’ell ha estat l’stand by d’ella.

Ara arriben les vacances i, probablement, Fernando haurà de treballar uns dies que no havien previst. Sembla que el contracte amb la companyia americana ha d’estar enllestit a mitjans d’agost. Si ho aconsegueixen, l’empresa podrà afrontar amb comoditat els propers anys i Fernando arribarà a les set a casa. El seu autoengany ha rebut una nova moratòria.

Aquest article ha estat publicat originàriament a la web d'Expansión y Empleo. Podeu consultar l'article original.

Tinc un cunyat que és professor d’educació especial, això és, professor de nens amb deficiències psíquiques greus. Fa temps que ho és i crec que ho continuarà sent molt de temps.

El meu cunyat és una persona d’àmplia cultura. És treballador i llest. És sociable, bon comunicador i alegre. I és professor d’educació especial...

Aquesta és una professió “estranya”. No té “glamour”: en un sopar de gent heterogènia, un professor d’educació especial no serà el centre d’atenció, almenys pel que fa a la professió. És molt més interessant un director de màrqueting de la Coca Cola, un periodista del cor o, fins i tot, un jugador de futbol.

I encara més, aquesta no és una professió ben pagada. Un administratiu avançat d’una multinacional el sobrepassa en sou i en “beneficis socials”. Tampoc no és una professió que tingui uns horaris boníssims: encara que gaudeixen de dos mesos de vacances, assisteixen a infinitat de reunions nocturnes on els pares intenten capturar un bri d’esperança en els progressos del nen o nena. Normalment se’n van capmoixos: tot continua igual...

Però Rafa segueix allà, cada matí. No consulta ofertes de feina a Internet, no va a entrevistes de selecció, no aspira a ascendir ni tan sols a director de l’escola.

De Rafes, n’hi ha molts: els professors de primària i secundària, alguns professionals de la sanitat, auxiliars de geriatria... I ens preguntem el perquè. Com és possible que algú faci alguna cosa així, mal pagada i sense reconeixement social?

Per respondre aquesta pregunta, hem de fer una ullada a les motivacions que mouen les persones a fer alguna cosa. Per simplificar, podríem afirmar que la motivació és la suma de tres factors: la motivació extrínseca, la intrínseca i la transcendent.

La primera, l’extrínseca, és la que parla de sou i del reconeixement davant de tercers. La intrínseca és la que té en compte el resultat de l’acció per qui la realitza, és a dir, que a qui ho fa li agrada fer això. I finalment, la transcendent, que és la que té en compte el receptor de l’acció o, el que és el mateix, que allò que un fa beneficia un tercer.

Rafa té una gran motivació intrínseca (li agrada la seva feina) i una elevadíssima motivació transcendent (els nens i els pares dels nens i nenes es beneficien de la seva feina). Per això, Rafa continuarà treballant en aquella escola, encara el seu sou sigui baix i el seu “prestigi” social també.

Moltes empreses que conec treballen molt la motivació extrínseca. Dissenyen completíssims mecanismes de remuneració que persegueixen l’equitat interna, la retribució per competències i la “justícia” amb el mercat. Això és fàcil: amb un Excel i una bona predisposició al càlcul surten coses increïbles, però, amb quina finalitat? Volen baixar la rotació? Volen arribar a uns objectius determinats? Aquestes empreses creuen que un bon sistema retributiu i uns quants copets a l’esquena són la clau de la competitivitat, però obliden els altres dos factors motivacionals, que en segons qui (més dels que pensem) tenen més poder que el primer.

S’han plantejat alguna vegada si als seus treballadors/col·laboradors els agrada el que fan? Saben els seus subordinats per a què serveix la seva feina i a qui beneficia?

Per què no ho fem fàcil? Per què no pensem què ens motiva a nosaltres i ho intentem extrapolar als demés?

En un moment de contracció de la demanda com el que estem vivint, les empreses han de recol·locar-se en el mercat i, si cal, reinventar-se per poder continuar endavant.

En aquest procés jugarà un paper fonamental l’equip de persones que integren l’organització. La seva flexibilitat, adaptabilitat i obertura de mires per oblidar antics patrons de conducta i llençar-se a explorar nous terrenys serà important per a la gestió del canvi intern.

La resistència al canvi vindrà motivada, bàsicament, per la rigidesa en les estructures mentals de la gent, més que no pas per la no disponibilitat de tècnics qualificats. És temps de creativitat i de lideratge.

Les organitzacions hauran d’assumir quatre tasques fonamentals:

a) Generar talent dins la pròpia organització i despertar potencialitats adormides dels propis col·laboradors.

b) Atreure nou talent que complementi l’equip actual i que restitueixi les pèrdues del personal que no ha sabut adaptar-se al canvi.

c) Retenir el talent fent que aquells individus vàlids no se’n vagin perquè es consideren infrautilitzats.

d) Gestionar el talent, és a dir, fer que la informació flueixi adequadament entre els membres d’una mateixa organització i provoqui les sinergies necessàries perquè el producte de l’esforç col·lectiu sigui superior a la suma dels esforços individuals.

En aquest procés de canvi, calen “dinamitzadors externs” que ajudin, amb una òptica més objectiva i menys “contaminada” pel dia a dia i l’històric de les empreses, a dur a terme les tasques esmentades.

Tinc un amic que està patint. Tinc un amic que fa més de deu anys que treballa a la mateixa empresa. Ara, l’empresa no va bé i podria ser que acabés tancant. El meu amic té dona i tres fills, i un coixí que li permetria aguantar uns mesos sense ingressos.

El cas és que em va venir a demanar consell. Només en passar per la porta vaig saber que, més que consell, venia a buscar suport. Ell ho va plantejar com que no sabia què fer: si esperar esdeveniments o bé iniciar la recerca activa de feina immediatament.

Davant de disjuntives com aquesta, jo ho tinc molt clar: intento prendre les regnes de la meva vida i surto al mercat a buscar-me la feina. El Juli, que així es diu el meu amic, té una llosa al damunt que li impedeix obrar amb llibertat: si plega, renuncia a la suculenta indemnització que la Llei estableix per a acomiadaments improcedents. És clar que si es queda i l’empresa tanca, vés a buscar la teva indemnització!

També pot ser que l’empresa presenti un ERO (Expedient de Regulació d’Ocupació) i li baixin la indemnització a la meitat, per exemple.

El cas és que el Juli està patint, i no mou fitxa gràcies o per culpa d’una Llei que es va fer per afavorir els treballadors, la de la indemnització! Curiosa paradoxa aquesta que obliga a alguns a actuar contra les lleis de la natura que dicten que, si s’ensumen maldades, ràpid has de buscar refugi.

El Juli està paralitzat, a hores d’ara. Tant de bo tot s’arregli sol!

Divendres, 10 del matí. L’administrativa de vendes demana al seu cap un minut. Ell respon «És greu?». Ella respon amb la terrorífica frase «És personal». A les 10 hores i 2 minuts (un més del previst) és ja oficial: Alícia, l’administrativa de vendes, acaba de dir que se’n va. És irreversible, no hi ha volta enrere...

Quantes vegades hem viscut aquesta situació? Quantes vegades, els que tenim gent al nostre càrrec, hem pensat coses com «Com no me n’he adonat?, Com ho podria haver evitat?», o el simple i llastimós «Per què se’n va?».

El directiu experimenta una sensació de frustració, de pèrdua. L’envaeixen els dubtes, no sols de com substituirà aquella persona i com serà la travessera pel desert fins que la nova no assumeixi les seves funcions, sinó que pugui iniciar una reflexió més intimista, més humil, en què es qüestioni el seu propi rol com a directiu. Aquest divendres, a les 10 hores 2 minuts, el directiu ha baixat un moment del seu Olimp per passejar-se entre mortals. Aquella administrativa de vendes que tant de temps l’havia tingut a ell com a cap abandona el vaixell i, en conseqüència, la seva jerarquia.

Però el directiu, el bon directiu, té suficient autoestima per remuntar des de l’adversitat, per buscar una justificació que li salvi la consciència, per evitar sentir-se culpable davant d’una situació així. Comencem a descobrir que l’administrativa de vendes tampoc no era tan bona, que amb els anys que portava aplegava massa passiu laboral, que la “nova” apunta millors maneres i que guanyarem amb el canvi... I així, amb una nit d’insomni, ho hem arreglat: hem enviat al més profund del nostre cervell la frustració del primer instant.

Quinze dies després, una nova administrativa de vendes ocupa el lloc d’Alícia. La mateixa il·lusió dels primers dies, la mateixa brillantor als ulls, la mateixa voluntat. Apunta bones maneres, penses, però en la soledat del teu despatx, per un moment planeja de nou el dubte: «Quan se n’anirà?». Sona el telèfon, és un client amb una comanda, el núvol s’allunya ràpidament i el teu cor torna a bategar amb alegria.

Com ja deus saber, hem llançat al mercat www.jobvalles.cat, destinada a connectar oferents i demandats de feina al Vallès de manera totalment gratuïta.

L'altre dia vaig anar a presentar la iniciativa a una emissora local. La presentadora va fer molt bé la seva feina. Les preguntes eren intel·ligents i rumiades. Quan acabàvem l’entrevista, va alçar els ull per mirar-me i em va llançar la pregunta... “Si dieu que aquesta web serà sempre gratuïta i no cobrareu mai per la publicitat, on és el truc?” A la sala es va fer el silenci... Jo vaig dir que no hi havia truc, en tot cas hi ha un plantejament estratègic al darrere, però que, per falta de temps, no li podia explicar.

Amic lector, saps tu “on és el truc”? O, formulat d’una altra manera, quin és el plantejament estratègic? Si creus que ho saps, envia’m un mail a j.mercader@mercaconsult.cat amb l’assumpte “Truc”. El premi és que si l’encertes... t’ho diré!